今日头条如何做到全球化？

       张一鸣：我们觉得，互联网是互联互通的，将来一定是全球竞争。现在的中国公司已经和美国公司一样，是「Born to be global」的，如果你不能做到全球配置，那你就不能运用全球的规模效益，包括市场、组织、人力资源等等。在这个时代，中国本身也有机会，但利用全球配置的优势，才能取得更好的成绩。

       互联网的边际成本降低很快，同样的投入，别的市场的人口是你的5倍的话，长期不能持续竞争。

我们 2015 年启动全球化的时候，团队也不是这么自信，因为以前从来没有互联网平台型企业走向海外。  

       但是我们现在已经看到方向了，比较光明。现在在日本，每 10 个日本公民中就有 1 个我们的用户，月活一千多万，已经是很高的比例。

       我们在很多国家的应用排行榜上，都在前几名。包括我们的抖音海外版和头条的海外版，虽然还有很多不足，但是我们已经看到很大的机会。

今日头条创始人、CEO 张一鸣先生

        「TMD」在「BAT」的垄断格局下崛起？

       张一鸣：尽管互联网具有规模效应，但是实际上我们看到，现在创业或者投资取得成功的案例，还是越来越多，整个创业创新的趋势，还是越来越好。这首先是因为规模效应固然重要，但创新是更重要的。好的环境也很需要，无论是法律也好，行业自律也好，需要领先者不能滥用规模效应，保持好的竞争环境。无论头条也好，美团也好，滴滴也好，这拨企业的诞生跟移动浪潮有关系。美团是在 2010 年，我们和滴滴是在 2012 年，美团高速发展也是 2012 年之后。—— 当有大的变迁的时候，就像地壳运动，整个生态要重新发生变化，这时候新的物种有机会快速扩张。「大的浪潮来的时候」，是一个很重要的基础，大的浪潮往往是由技术创新带来的。比方说计算机、互联网再到移动互联网，大的浪潮是一个重要时机。浪潮是一浪接着一浪，只不过未来的浪潮是不是一定在互联网？不一定。所谓科技，是用新的、更好的方法去创造事情，既然是用新的更好的方法去创造事情，肯定有新的浪潮被创造。对于新的创业者机会总体来说还是更好。

       TMD和BAT两代创业者之间的差异

       张一鸣：我们跟 BAT 的企业家学到很多东西，比如我会看《腾讯传》。

我们之间的相同之处，我觉得是：抓住用户体验，以用户为中心，给用户创造价值，重视人才。

不同之处的话：

       首先，2012 年前后创业的话，整个国内的创业环境是比较好的，互联网渗透率已经很高，用户一上来就适应（我们的产品和服务）。

       第二，我们做投融资、招聘容易很多。我相信 1998、1999 年互联网公司泡沫前还好一点, 2001 年、2002 年招聘不会这么容易，现在互联网公司招聘竞争力还很强的，计算机系的分数据说越来越高，因为好就业。

       第三，人才供应也越来越多。

       第四，新一代的企业家更早尝试全球化，不仅我们尝试全球化，美团、滴滴也尝试全球化，因为我们起步并没有落后国外，几乎是同时的。

       第五，更敢于开拓新业务，他们这两家（美团、滴滴）互相开拓新业务。更不惧怕失败，容忍度高、条件好，总体来说会更有冒险倾向，业务上面快速展开的程度比之前更快。大家也可以看到，在 2012 年这拨企业成长速度更快

       互联网「下半场」，创业企业如何破局？

       张一鸣：「上半场、下半场」这个说法，我印象中出处是用户红利消失 。—— 该有智能手机的用户都有了，该装上的软件都装上了，你就没有新用户红利了。从这个角度来看，典型的互联网应用是这样的。 如果再往下发展的话，简单通过市场手段、营销手段用户红利消失之后，要突破有几个方向：深度，场景变深，为同样的用户提供更深、更强价值链的服务，场景变丰富，价值链变深。宽度，有两个方法，要么走全球化，要么开辟新的维度。比如摩拜或者 ofo，给自行车装上芯片，把物联网连进来，你可以认为它是延伸了，现在又有工业互联网 IOT，这些都不在传统的消费互联网或者企业互联网领域，它们都延伸了。   怎样做到90后、00后甚至10后都喜欢的今日头条？

       张一鸣：我们每两个月有一个全员会，有一个员工提问，公司如何变得很成熟？我的想法相反，我们恰恰要保持年轻，不要对新事物随便持否定批判的态度。新事物出现一定有它的原因，一定要去体验，去尝试，去观察它的发展。 我们对团队有很多要求，很早的时候，我发现管理团队不用抖音，很着急。我要求他们每个月拍两条视频，要获得多少个点赞，用强制手段让大家保持年轻. 我们公司企业文化是始终创业，类似亚马逊的 Always Day 1，永远像公司创业第一天那样思考，永远思考用户在想什么。

       今日头条的核心竞争力是怎么样的？

       张一鸣：核心竞争力直接来说是我们的产品，产品背后是我们的技术系统，技术系统背后是我们的团队和文化。互联网技术并不是垄断或者绝密的，团队和文化才能保证持续的创新和优秀的自省。我们的核心竞争力是团队和文化。比如我们公司在人力资源上有一些新的实践。

       我们强调「Context,not Control」，同事之间，管理、协调上，通过提供上下文，通过内部信息透明来解决。一般公司规范流程、建立制度，我们其实是比较注意不要建立太复杂太多制度，这会抑制创新。比如财务部出一个规定很容易，做什么事情必须 ABCD，法务再出一个  XYZ，每个部门很容易定两页纸。但其实规则一多，限制非常多，也会有很多规则冲突。

       我们注重 context 希望给员工更多的上下文而不是分解任务。

       我写我的目标干什么，看到我的目标，他们写他们自己的目标，我一般很少去改他们的目标，我会做一些补充。

       公司的大目标定了之后，大家想我对这个目标有什么贡献，而不是说你能够为这个目标做什么贡献。

       这算我们的实践，这个不一定适合所有企业，要看你对企业组织的观念是怎么样的。